Bentuk - Bentuk Strategi Perubahan

BAB 3
BENTUK-BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

PERUBAHAN DAN KEHIDUPAN

Kehidupan ini tidak bersifat statis namun suatu saat pasti akan mengalami perubahan. Manusia akan dihadapkan pada perubahan itu sehingga kita harus mampu meresponnya dengan tepat. Dalam meresponnya berarti mau tidak mau kita juga dituntut untuk berubah. Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan kehidupan.
Dalam menghadapi perubahan kita dihadapkan pada berbagai pilihan. Pilihan mana yang sebaiknya kita pilih? Kapan sebaiknya tindakan itu dijalankan? Apa akibatnya jika salah satu pilihan itu diambil? Dan apa akibatnya jika tidak diambil ?. Misalnya dalam suatu perusahaan, tiba-tiba terjadi perubahan deregulasi, budaya dan norma-norma, ketersediaan teknologi, sikap pasar, persaingan global, kondisi ekonomi, situasi politik, keamanan sehingga situasi tersebut menyebabkan utang perusahaan membengkak. Untuk menghadapi situasi tersebut kita harus menentukan langkah-langkah yang harus diambil, dan dalam memilih langkah tersebut kita harus behati-hati menentukannya, karena langkah yang kita ambil bisa menentukan mati dan hidupnya perusahaan. Namun sebelum sampai pada langkah-langkah diatas, hendaknya dapat dibedakan dua jenis perubahan, antara lain :

1. Perubahan operasional, yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan produk dan seragam karyawan;

2. Perubahan strategis, yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain :

• Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.

• Perubahan arah/focus bisnis.

• Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.

Empat Tipe Perubahan dalam Strategic Competitive wedge

1 . Teknologi
2 . Produk dan jasa
3 . Strategi dan struktur
4 . Budaya

Contoh perubahan pada teknologi maka bisa berarti akan merubah proses produksi, keterampilan, basis pengetahuan sehingga produksi lebih efisien dan cepat dihasilkan. Hal ini juga bisa diikuti dengan perubahan administrasi, system pengajaran, struktur karena produk yang dihasilkan adalah produk baru yang benar-benar berbeda untuk pasar.
Kedua perubahan di atas tidak bisa dipisahkan dan sama-sama dibutuhkan. Perubahan strategis harus tampak kasatmata dalam perubahan operasional, namun belum tentu jika melakukan perubahan operasional akan berhasil menyentuh aspek strategisnya, karena aspek strategis membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan harus dilakukan secara bertahap dan perubahan strategis akan tampak pada sikap manusia yang menjalakannya.

PERUBAHAN RADIKAL DAN PERUBAHAN INCREMENTAL

Bagi daft (2004), peruahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.

• Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasidan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel)

• Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya
perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork. Perbedaan antara perubahan incremental vs perubahan radikal


PERUBAHAN KASAT MATA DAN MOSAIK

Bagi pemimpin tulen, perubahan itu suatu peluang sekaligus ancaman. Kalau peluang itu tidak diambil maka pangsanya akan di ambil pesaing sehingga menjadi ancaman.
(Robby Djohan)

Ada kalanya perubahan dapat di lihat dengan mudah dan dibaca dengan kasat mata. Misalnya, perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dapat di laporkan oleh wartawan, dan perubahan-perubahan operasional seperti kegiatan fisik di pabrik, ruang pelayanan jasa, atau penurunan penjulan suatu produk, dan lain-lain.

Perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata (mosaik) memerlukan pihak ketiga untuk mengumpulkan mosaik-mosaik yang terpisah-pisah dan melakukan analisis terhadap kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang saling terpisah satu sama lain dengan rentang waktu yang berjauhan. John Naisbitt, misalnya, mengumpulkan mosaik-mosaik dari masa ke masa dan merangkumnya dalam sebuah karya tentang perubahan yang bakal terjadi di masa depan.

Samuel Huntington (1996), mengumpulkan serpihan-serpihan melalui pendekatan sejarah mengenai apa yang bakal terjadi setelah perang dingin berakhir. Ia menyimpulkan dunia akan di kejutkan oleh benturan 7-8 peradaban dunia (Barat, Islam, Kristen, Ortodoks, Konficius, Hindu, Latin Amerika, Afrika, dan Sinic), sebagai kekuatan baru tiga blok yang menjadi pengikat perang dingin: Kapitalis (Barat), Komunis (Timur), dan Non Blok.

PEMBAHARUAN PERUSAHAAN

To remain young, one must change. (Alexander Chase)

Marilah kita kembali pada dataran mikro yaitu perubahan yang terjadi pada unit usaha. Platt(2001), membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga kategori, yaitu
1. Transformasi manajemen

Biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang sehat, atau perusahaan yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang menggembirakan. Pada saat itu, biasanya perusahaaan megajukan pertanyaan seperti:

• Hal-hal tidak patut apa yang telah kita lakukan (what are we doing wrong)

• Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik (what could we do better)

2. Manajemen turnaround.

3. Manajemen krisis

MANAJAMEN TURNAROUND

Manajemen turnaround biasanya dilakukan pada peruahaan yang menghadapi permasalahan yang besar dan melibatkan pihak yang lebih luas, tindakan ini dilakukan karena disadari perusahaan masih mempunyai sumber daya pada bentuk aset dan waktu yang memungkinkan untuk melakukan manuver perbaikan. Misalnya, apabila Anda masih bisa memperbaiki performance perusahaan karena masih mempunyai produk unggulan, reputasi yang memadai, dan masih ada asset-aset kurang produktif yang dapat ditingkatkan produktivitasnya. Gambaran seperti diatas ada pada perubahan yang dilakukan oleh Drs. Abdul Gani, MA saat menjadi CEO Garuda Indonesia. Ada tiga masalah penting yang ia anggap harus dibenahi terlebih dahulu saat itu, yaitu masalah keuangan, masalah operasional dan masalah manajemen. Ketiga masalah ini menunjukan adanya suatu hubungan dari suatu masalah pada masalah yang lain, dan membawa keterpurukan Garuda Indonesia saat itu. Segera setelah ia menyadari ketiga masalah ini, ia mengajak orang muda di Garuda Indonesia untuk memotret masalah yang ada di masing-masing unit karena kelak mereka akan menjadi change agents di Garuda Indonesia. Dengan pendekatan konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten ia mulai melakukan pembenahan pada Garuda Indonesia. Ia memulai perkembangan pada tubuh Garuda Indonesia dengan program survival, yaitu menghentikan pendarahan yang dapat mematikan Garuda Indonesia atau utang Garuda yang saat itu sebesat 1,8 miliar dolar, posisi perpindahan kantor pun ia lakukan dengan tujuan memudahkan pengawasan dan pengendalian. Selanjutnya Ia Menyadari apa yang harus ia ubah pertama kali dalam Garuda Indonesia yaitu mengubah paradigma berpikir yang hanya menganggap bahwa ini hanya sekedar bisnis angkutan udara dan kedua ia merubah pelayanan yang harus diberikan lebih pada konsumen, ketiga ia menerapkan norma bisnis secara utuh, keempat ia memprioritaskan penerbangan domestik pada Garuda, kelima ia menggeser segmentasi pasar ke kelas menengah keatas. Keenam ia membuang pola pikir “Garuda in Business” yang berarti membuang sikap lama yang tidak berorientasi pada bisnis. Ketujuh ia meningkatkan kerja team work pada Garuda Indonesia. Kerja keras nya mulai membawa perubahan baik pada Garuda Hingga dalam 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan “The Most Punctual Airline” dari bandara di Amsterdam.

MANAJEMEN KRISIS

Manajemaen krisis biasanya dilakukan oleh perusahaan pada saat perusahaan sudah memasuki masa krisis , yaitu saat perusahaan sudah mulai kehabisan darah , energi ( reputasi dan motivasi ) . Pada tahap ini perusahaan sudah benar - benar berada pada posisi berbahaya dan eksistensinya diragukan .

Ciri - ciri perusahaan yang berada dalam krisis adalah sebagai berikut

1 . Keadaan fisik tak terurus : lampu redup , seragam petugas lama tak tergantikan ,Mobil tua dan lain - lain

2 . SDM : malas datang dan pulang seenaknya , pemimpin jarang hadir , banyak terlihat tidak bekerja dan kongko - kongko , tenaga - tenaga yang bagus sudah keluar

3 . Konflik : hampir setiap hari terdengar , dan perasaan resah dimana - mana

4 . Energi : hampir tidak ada

5 . Demo Karyawan : tinggi , rasa takut terkena PHK

6 . Proses hukum : meningkat dan datang dari mana - mana

7 . Bagian Keuangan : hidup dalam suasana stres , dikejar tagihan yag tak terbayar oleh deb collector

Sigmoid curve adalah titik di mana orang yang tersisa besar adalah kemungkinan orang - orang lama yang kurang produktif dan perusahaan nyaris tak punya apa - apa lagi . Ada tiga strategi untuk mengatasi keadaan , transformasi , turnaround , manajemen krisis , pada tahapanpertama apabila perusahaan memasuki tahap bahaya mustahil melakukan turnaround , cara kedua eksekutif harus segera menerapkan manajemen krisis terlebih dahulu berupa langkah - langkah penyelamatan strategis dengan cara stop the bleeding ( hentikan pendarahan ) . Jika ini berhasil strategi yang ketiga adalah pemimpin baru dapat melakukan langkah - langkah turnaround , seperti perbaikan modal kerja , kualitas produk , restrukturisasi , utang dsb .

Perusahaan yang mengalami banyak persoalan sebainya melakukan langkah - langkah tunaround , perusahaan seperti ini tidak dapat dikelola dengan cara yang biasa ( bussines as ussual ) tetapi harus melakukan terobosan - terobosan yang strategis sebelum perusahaan memasuki tahapan krisis . Kesalahan terbesar seorang eksekutif adalah eksekutif tersebut menyepelekan tanda - tanda kemunduran dengan hanyaperubahan operasional belaka , perubahan operasional tidak akan menghasilkan kemajuan – kemajuan yang strategis.
Kombinasi Strategi

Adakalanya ketiga strategi tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain , terkadanag eksekutif dikacaukan dengan kombinasi - kombinasi tindakan , baik dilakukan dengan kesadaran , maupun kebingungan – kebingungan . Aktivitas yang dilakukan dalam turnaround sebagian besar dilakukan pula dalam manajemen krisis , pada tahapan ini dibutuhkan manajer yang tidak biasa dalam artian seorang pemimpin yang memeiliki kemampuan untuk mengahadapi stakeholder yang mulai marah , tidak percaya dan merasa paling tahu serta dapat bernegoisasi dengan pemberi pinjaman , serta memperbaiki citra perusahaan . Apapun yang dilakukann , kapanpun akan dilakukan , manajemen akan selalu perlu mengupayakan prisnip -prinsip going concern antara lain :

a . Biaya produksi yang efisien

b . Kualitas barang yang memenuhi keinginan pasar

c . Revenue dari penjualan yang terus menrus tumbuh

d . Citra perusahaan,produk ,merek , yang dijaga secara positif

e . Meningkatkan kualitas SDM dan tingkat produktivitasnya

PERUBAHAN ANTISIPATIF, REAKTIF, DAN KRISIS

Black & Gregersen (2002) membagi straregi perubahan menjadi tiga kategori, yaitu:

• Perubahan Antisipatif ( Anticipatory Change)
Inilah perubahan yang dilakukan pemimpin pasar. Ia menciptakan standar-standar baru. Tentu saja tidak semua orang mampu untuk melakukannya, bahkan tingkat kesulitannya relatif tinggi. Meski begitu, biayanya dalam jangka panjang relatif kecil. Perubahan ini mirip dengan Transformasi Manajemen yang tampak pada titik A dalam Sigmoid Curve. Sebagai catatan, semakin jauh seseorang melakukan perubahan secara antisipatif maka semakin besar dilakukan kesalahan. Namun, semakin kuat posisi anda di pasar dan semakin sering anda mendikte pasar maka semakin besar kemungkinan keberhasilannya.

• Perubahan Reaktif ( Reactive Change)
Perubahan reaktif adalah perubahan yang sering dilakukan oleh pelaku usaha. Anda bereaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi. Kadang anda tidak dapat merespon setiap signal yang masih belum jelas betul kemana akan bermuara. Signal-signal itu masih akan dibentuk oleh ribuan pihak, sampai mengkristal menjadi sesuatu yang jelas. Semakin tidak jelas signal-signal itu maka semakin besar orang menunggu dan baru bereaksi setelah jelas.

• Perubahan Krisis (crisis Change)
Banyak orang membenci krisis dan berusaha menghindar darinya. Krisis idendtik dengan korban, konflik, kdan kerusakam-kerusakan. Namun, sesungguhnya krisis juga memberikan banyak peluang dan kesempatan bagi mereka yang berpikir jernih dan berani. Pada saat krisis, mayoritas orang bertindak dengan penuh keragu-raguan dan kacau. Orang-orang yang jernih dan punya keberanian akan tampil mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada keteraturan.

Semua bentuk perubahan tersebut harus dikenal baik oleh para pemimpin perubahan. Perubahan perlu dilakukan secara konseptual sehingga tidak menyesatkan atau berhenti ditengah jalan. Pada setiap keadaan yang berbeda, perlu meramu dan menerapkan strategi yang berbeda pula sesuai dengan situasi dan kondisi saat itu.